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Três painéis, três framings e uma pergunta que ninguém combinou de fazer. Uma reconstrução do SOMA 2026 e o que ele diz sobre o futuro do RH.
O que ouvi nos três painéis do principal encontro de Total Rewards do Brasil, e por que todos orbitaram a mesma pergunta, ainda que por ângulos diferentes.
Na tarde de segunda, 18 de maio, publiquei um white paper que a Comp veio desenvolvendo há alguns meses sobre maturidade organizacional na adoção de AI. Cinco níveis (N1 a N5), com critérios e exemplos por nível. Imaginamos que, no dia seguinte, poderia servir de pano de fundo para algumas conversas de bastidor no SOMA.
No início da tarde de terça, no segundo painel do dia, ouvi o Rodrigo Souto (HR Director da IBM Brasil) recomendar o material ao vivo, no palco, ao lado de Alessandro Bonorino (Partner e CHRO da XP) e Emerson Martins (Head of HR Brazil do Google). O documento entrou na conversa do palco como se já fizesse parte do vocabulário compartilhado. Mal tinha 24 horas de publicado.
É bem provocativo, principalmente chegando no nível 5.
Rodrigo Souto, HR Director IBM Brasil, sobre o white paper
O SOMA é correalizado pela Comp, pela Pipo Saúde e pela Caju, e segue como o principal espaço sênior de discussões de Total Rewards no Brasil. A primeira edição, dois anos atrás, foi um experimento. Esta foi a terceira, com mais de 500 executivos sêniores de People. O salto foi bem notável.
Fui ao SOMA esperando ouvir três diferentes conversas e meio que encontrei uma só, em três “sotaques”. O denominador comum dos painéis não foi programado. Todos atacaram a mesma pergunta por um ângulo diferente: o que AI faz com o trabalho, e o que a área de People deve fazer com isso?
O painel da Comp deste ano, “Org Design na era da AI: conexão entre Estratégia de Negócio, Workforce Planning e Densidade de Talentos“, teve a moderação do Ducas, meu Co-Founder na Comp. Os painelistas foram pessoas que estão tomando decisões muito grandes sobre a pergunta em pauta, mas em contextos muito diferentes:
Adorei que a primeira pergunta que o Ducas fez no painel foi seca (e já ditou o rumo do papo): “Bonorino, se você cortasse uma camada inteira da gerência da XP, o cliente sentiria falta?”
A resposta do Bonorino abriu a conversa: “Garantindo processo e procedimento, pode pensar em cortar. Se for trazer impacto de negócio, aí não. Estima-se que 1% das funções gera 80% do resultado.” A estatística que ele citou ronda o debate de Org Design há um tempo. Pareto em esteroides. Independente da literalidade do número, a forma da curva é a parte que importa: organizações são profundamente desiguais em onde o valor se concentra. A decisão estratégica passa a ser sobre essa concentração, não sobre headcount.
1% das funções gera 80% do resultado.
Alessandro Bonorino, Partner e CHRO XP
Rodrigo trouxe o ângulo de escala. A IBM tem mais de 100 anos no Brasil e já se reorganizou várias vezes. Ele descreveu um processo de redesenho de cargos que deve durar dois anos: “tem função que a gente viu que tem 9 mil steps.” Apresentou os quatro pilares da estratégia de AI da IBM (agentes, dados, automação, governança) e apontou onde entende que o Brasil está mais devagar: “a gente quer botar AI, mas não tem o sistema de governança, não tem o sistema de controle, retorno de investimento.” Mas o que mais ficou do Rodrigo foi a generalização que ele fez sobre o que vem: “a gente não vai só liderar humanos. A gente vai liderar humanos e AI. Vai ter admissão de AI, gestão de performance de AI, vai ter Drift, e eventualmente demitir a AI.” É um vocabulário novo, dito por um diretor de RH de uma empresa centenária, no palco do principal evento do setor no país. Já não é mais teoria.
A gente não vai liderar só humanos. A gente vai liderar humanos e AI.
Rodrigo Souto, HR Director da IBM Brazil
Emerson foi pelo ângulo de densidade. “AI não é tecnologia, é skill organizacional já.” A notícia recente de que o Google fez uma otimização de 35% da camada gerencial, que circulou como “corte” no mercado, foi na verdade um rebalanceamento. “Onde a gente está investindo mais hoje é na capacitação de middle managers, justamente para você transformar gerentes operacionais e trazer essas competências, esses skills novos, para que esses caras sejam mais estratégicos.” A peça mais concreta do que ele descreveu: o RH do Google opera como unidade de negócio, com business strategy, áreas de produto e engenheiros pensando em soluções de AI pro próprio RH. O compensation plan de lá entrega ao gerente “toda uma lógica por trás, inclusive uma recomendação de speech para dar o feedback de aumento salarial.” Só não decide. A decisão final fica humana.
AI não é tecnologia, é skill organizacional já.
Emerson Martins, Head of HR Brazil no Google
Pra quem leu o white paper O que é ser AI-native: 5 níveis de maturidade organizacional na adoção de AI, o que esses três descrevem são organizações em níveis diferentes do mapa. Mas o que importa, do ponto de vista de plano operacional, não é qual nível cada um está. É qual é o nível-alvo de cada área, e quais são os blocos de construção desse nível que precisam começar a ser montados agora. Essa é a pergunta que organiza a ação. O resto é discussão.
Aline Esteves, Partner e CHRO da Monashees, moderou o painel final, com três CEOs: Manoela Mitchell (Pipo), Gabriel Alves (Rede Decisão) e Pedro Vasconcellos (Woba). Foi o painel que mais conversou diretamente com o que a Comp está construindo.
Pedro Vasconcellos abriu a parte mais material da conversa. Falou de candidatos entrando na Woba que perguntam, no processo, qual o budget de tokens que terão liberado, e fez a tradução pra quem nunca tinha pensado nisso: “o que ela está perguntando é qual o tamanho do meu time, no novo formato.” Falou de org chart com agentes desenhados ao lado de pessoas. Falou de seis papéis novos que precisaram ser nomeados na Woba pra operar a organização como AI-native: builders, operadores, engineers, champions, evangelistas, guardiões. E, no meio dessa descrição, trouxe que “a Comp é uma grande aliada nossa, ela traz o superpoder para o nosso time de RH para conseguir fazer isso em escala.” Anoto isso porque, dito ao vivo por um CEO que sabe o que está descrevendo, vale mais do que qualquer release que a gente pudesse publicar.
A Comp é uma grande aliada nossa
Pedro Vasconcellos, CEO da Woba
Gabriel Alves, da Rede Decisão (24 unidades, 14 mil alunos, diversas aquisições), trouxe o ponto que mais segura conversas hoje: a falta de linguagem comum. “Quando o Pedro fala ‘token’, ele já colocou na cabeça do CFO uma métrica clara. Tem que botar no orçamento. Tem que medir o retorno daquilo. Quando o marketing fala CAC, todo CFO foi treinado pra isso. O RH ainda não tem essa língua franca.” Na minha experiência, foi um diagnóstico cirúrgico de por que muitas conversas de RH com C-level travam. É menos por resistência do CFO e mais por incompatibilidade do vocabulário entre as duas entidades.
A Manoela Mitchell, fundadora e CEO da Pipo, fechou com a contribuição mais ousada do dia. Ela contrapôs dois modelos de operação do RH. O RH-coordenação, que garante homogeneidade: mesma régua de performance, mesma política de benefício, mesmo leveling. E o RH-efervescência, que aceita entropia deliberadamente, no estágio em que a organização está descobrindo a forma nova de trabalhar. “Tirar o freio de mão do carro e deixar ele descer,” ela disse. “Vai ter muito agente, vai ter muita gente fazendo, vai ter gasto de token, as coisas vão sair um pouco do controle, o que é muito difícil porque a gente foi ensinado a ser profissionais controladores. A gente tem que se desapegar um pouco desse traço.”
RH é coordenação ou RH é efervescência?
Manoela Mitchell, fundadora e CEO da Pipo Saúde
Ela complementou que esse desapego depende de uma política interna: o CHRO precisa convencer o CEO a ser, também, agente de entropia. “Você quer ter 15 reports? Tenha.” A frase encerra uma análise específica do que diferencia o RH antigo do que vem agora.
Eu venho rodando essa pergunta dentro da Comp. A formulação que tenho usado, que conversa com o que a Mano colocou, vai mais na linha de entender o que segura o sistema quando a coordenação cede. Pra uma organização aceitar entropia sem virar caos, ela precisa de uma camada técnica e operacional que viabilize testes rápidos, governança leve, ritual frequente de demonstração e visibilidade do que está sendo construído. Quem opera AI-native, no fim, opera o trabalho da empresa mais como Product Manager do que como guardião de processo.
Lucas Fernandes, Chief People Officer da Caju, moderou o painel de abertura, com Taís Garcia (diretora de RH da Britânia), César Luján (Director de Total Rewards LATAM da McCain Foods) e Danilo Penteado (Head de Remuneração da Olist). Foi um painel mais ancorado em chão de fábrica e operação real, e foi de lá que veio o gancho específico que conecta o dia inteiro.
Taís contou da realidade brutal de operar uma fábrica em Joinville com taxa de desemprego de 2,7%. Reestruturação completa de remuneração, redesenho do ambiente fabril, redução de turnover. E, no meio da apresentação, mencionou um hackathon recente que rodou com diretores e executivos da Britânia focado em AI aplicada à produção. É um sinal específico: indústria de 70 anos, operação fabril em cidade com falta de mão de obra, e o RH puxa a frente da experimentação AI da empresa.
César contou da integração completa da Forno de Minas pela McCain, em 2023. Repensaram a arquitetura inteira de remuneração antes de integrar, em vez de empurrar o modelo McCain pra cima da Forno. “Se a metodologia que nos trouxe aqui era a que nos levaria pra 2030, se as faixas salariais, os peer groups, eram o que nos levaria pra lá…” A decisão foi mudar tudo, pra LATAM, ao mesmo tempo.
Mas foi o Danilo quem trouxe o gancho que ficou pulsando até o último painel. Ele descreveu o seguinte caso: um candidato com formação de Harvard discutindo offer pediu ao recrutador que o salário fosse cinco vezes maior. A justificativa: ele entregava o trabalho de um time todo, com seu portfólio próprio de agentes. Apresentou um dossiê descrevendo o que fazia sozinho. “Como é que a gente vai reter uma pessoa dessa? Como é que a gente vai contratar uma pessoa dessa?”. Vejo como a pergunta mais concreta do evento todo.
Como é que a gente vai reter uma pessoa dessa? Como é que a gente vai contratar uma pessoa dessa?
Danilo Penteado, Head de Remuneração da Olist
A Elena Verna, operadora de Growth na Lovable, vem usando o seguinte termo pra esse perfil: HI-C, ou High-Impact Individual Contributor. A definição dela: um IC que consegue entregar um projeto end-to-end que produz valor de negócio, sozinho. Geralmente um ex-líder (gerente, diretor, VP) que voltou a executar porque, com AI, executar voltou a pagar bem. Ela diz que ser IC virou flex de carreira. O Danilo descreveu o mesmo perfil pela perspectiva do empregador. As duas leituras se encaixam.
Voltando às perguntas do Danilo, tenho pensado também sobre a forma como o time produtivo está mudando. Coinbase, Block, Amazon e Microsoft são exemploes de empresas que estão executando essa transição publicamente (com pods de 1 a 3 pessoas e span de control dobrando), onde o HI-C vai deixando de ser uma exceção pontual a remunerar e vira parte da unidade básica de capacidade da organização. As duas perguntas, sobre como remunerar e sobre como redesenhar, andam juntas.
Sou co-founder da Comp e, há pouco tempo, assumi oficialmente a cadeira de CHRO. Aceitei pelo motivo prático: a Comp passou de 50 pessoas, e a partir desse tamanho de companhia a função se torna ainda mais crítica. Aceitei também porque venho operando dentro dessa pergunta (como o trabalho da empresa muda quando AI ocupa parte dele) e queria deixar isso explícito.
A pergunta que dita o trabalho que está sendo feito dentro da Comp é a mesma que o white paper propõe: qual o nível-alvo de cada área e quais são os blocos de construção desse nível que precisam começar a ser montados agora. Pra People, a resposta ainda está sendo escrita, com erros e ajustes. Mas as pautas estão dadas! Onde está o gargalo do trabalho quando o teste deixa de custar tempo de gente. Como governar sem virar freio. O que faz o trabalho de um time virar repertório do outro, em vez de morrer no protótipo. Cada uma delas tem mais de uma resposta certa. Estou no meio de descobrir quais valem pra nós na Comp.
O que muda na cadeira da CHRO de uma empresa AI-native, no fim, é o tipo de risco que ela aceita carregar. Antes, o risco era de variância: manter o sistema homogêneo. Agora, o risco é de imobilidade: não deixar o sistema evoluir rápido o suficiente. Os dois ainda existem, mas, ao meu ver, o peso entre eles já inverteu.
Foi um SOMA que vai ser comentado em vários canais nos próximos dias, e que renova o caso pra uma 4ª edição. A leitura que tirei dele coube em duas linhas. A próxima década do RH se decide na velocidade com que cada organização aprende a operar AI dentro dela. E quem essa década recompensa não são os RHs que mais coordenam, são os que mais distribuem capacidade.
Pra quem leu até aqui sem ter estado conosco no evento: os painéis do SOMA estão todos disponíveis na íntegra aqui. O white paper sobre os cinco níveis de maturidade de adoção de AI está no nosso site. E a porta da nossa agenda está aberta.
Pra quem esteve: foi um ótimo dia. Obrigado por estarem com a gente!
